Een fusie van ziekenhuizen is als een huwelijk, ongeveer de helft loopt niet goed af en toch is de echtscheiding voor ziekenhuizen een uitzondering.
Estimated reading time: 4 minutes
Sinds enkele jaren is er globaal een beweging ingezet om gezondheidszorg te consolideren. Vanuit een standpunt van economies of scale valt hiervoor iets te zeggen. In theorie zou je door schaalvergroting competitiever moeten worden, kosten beter onder controle houden en middelen kunnen optimaliseren. In de kosten-baten oefening worden echter de voordelen systematisch overschat en de nadelen onderschat. En er zijn ook nadelen van consolidatie in de gezondheidszorg. Door fusies krijg je in een regio vaak de facto nog één aanbieder van gespecialiseerde zorg. De keuzevrijheid die we in België heel belangrijk vinden, wordt hierdoor beknot in sommige regio’s. Deze lokale marktdominantie leidt zeer zelden tot een verbetering van kwaliteit en de toegevoegde complexiteit van meerdere sites en verschillende culturen leidt vaak tot een stijging van de kosten.
Het ironische van de hele consolidatie is dat er meer voorbeelden zijn waarbij het tegenovergestelde effect werd bereikt na een aantal jaar dan wat met een fusie of acquisitie bedoeld was. Dit wil echter niet zeggen dat fusies geen goed idee kunnen zijn. Er zijn ook wel wat voorbeelden in binnen- en buitenland waar het wel werkt. Op dat vlak kan je M&A in de ziekenhuiswereld wel vergelijken met een huwelijk. De kansen op succes zijn vergelijkbaar. De impact en de kosten daarentegen zijn helemaal niet vergelijkbaar. Tenzij je een rijke celebrity bent die in een vechtscheiding terecht komt. Dan zouden de kosten wel gelijkaardig kunnen zijn.
De echtscheiding
Als we naar onderzoek kijken over het succes van M&A in de ziekenhuiswereld, zien we dat heel wat fusies niet de gehoopte meerwaarde opleveren. Toch zien we maar zeer weinig echtscheidingen van ziekenhuizen. Zowel in Europa als in de VS zien we bijna geen defusies. Wat toch enigszins vreemd is gelet op de succes ratio van de fusies en acquisities. Vermoedelijk zal het een combinatie zijn van redenen waarom fusies zeer zelden worden teruggedraaid.
De complexiteit van een ziekenhuis is zeker een belangrijke reden. Daarnaast is het voor beleidsmakers moeilijk om uit te leggen dat een fusie of acquisitie die over het algemeen veel geld gekost heeft, geen meerwaarde realiseerde. De plannen leken immers zeer veel belovend. Een derde reden waarom er weinig echtscheidingen in de ziekenhuiswereld zijn is waarschijnlijk nog de meest banale: er is geen plan om de boedel te scheiden om de heel eenvoudige reden dat het te weinig voorkomt.
Een moeizaam pad
Net zoals in een “gewone” echtscheiding, is het belangrijk om de schuldvraag zo snel mogelijk achter je te laten wanneer je een complex organisatie als een ziekenhuis terug uit elkaar trekt. Maar daar houdt de vergelijking met een “gewone” echtscheiding op. De grootste fout die je in deze situatie kan maken, is proberen de situatie terug te draaien naar een toestand zoals voor een fusie of acquisitie. Dit leidt gegarandeerd tot een lose-lose situatie. In een snel veranderende wereld zoals die waar we vandaag in leven moeten we ondanks de aanwezige moeilijkheden vooruit durven te denken.
Een boedelscheiding duurt minstens even lang dan een fusie. Daarbij is het grote gevaar dat in de tijd van de boedelscheiding alle aandacht daarnaar toegaat en niet naar het verbeteren van de zorg voor patiënten. Het gevolg is dat het eindresultaat is dat je een twee of meerdere ziekenhuizen hebt die op heel veel vlakken hebben stilgestaan omdat ze zeer veel energie en middelen hebben gestoken om niet als verliezer uit de situatie te komen. Het ironische is dat deze aanpak ervoor zorgt dat iedere partij per definitie verliest.
De toekomst van ziekenhuizen na de echtscheiding
De toekomstvisie van alle spelers in de echtscheiding is de sleutel tot het succes voor het ziekenhuis. Daarom is het belangrijk om de gevoeligheden rond het moment van de beslissing om te scheiden te laten voor wat ze zijn Door samen te focussen op de toekomst vergroot de kans dat uiteindelijk de bevolking een betere zorg krijgt. Te meer omdat alle partijen met grote waarschijnlijkheid nadien in eenzelfde netwerk terecht komen waar ze aangespoord worden om samen te werken.
Op basis hiervan zijn er een aantal stappen te zetten om de echtscheiding voor ziekenhuizen te verbeteren.
- Het uitwerken van een nieuw strategisch plan voor alle betrokkenen waarbij de bestaande situatie maximaal benut wordt naar de toekomst. De situatie voor de fusie of acquisitie is vaak niet het juiste uitgangspunt.
- “Staff is the number one priority”. Het grootste probleem in de gezondheidszorg in de nabije toekomst is het tekort aan medewerkers. Onzekerheid en een giftige atmosfeer zorgt voor een leegloop van talent. En om een of andere reden zijn de medewerkers die je het liefst ziet vertrekken degene die het langst blijven. Communicatie is daarom essentieel.
- “Prepare for the worst and aim for the best”. Een boedelscheiding van ziekenhuizen is zo zeldzaam dat bijna niemand hiermee ervaring heeft. Daarom is het essentieel om niet alleen plan A maar ook plan B, C en D uit te werken. Ook voor leveranciers is dit onbekend terrein. Heb geduld en neem de tijd om de juiste oplossing te zoeken.
- “Act with the end in mind” Het is essentieel om altijd het einddoel in gedachten te houden: voor patiënten in de toekomst meerwaarde te creëren in de zorg.
Lees meer over healthcare strategy en healthcare management